7月3日下午,在老地方(中山二路昔士风麻省房),20位对“虚拟团队主题”感兴趣的软件经理人参加了由SPM-GZ举办、江南老师主讲的“如何构建虚拟软件研发团队”的沙龙活动,历时3个半小时,活动前半段是江南老师畅谈他做虚拟团队的经验和体会,后半段大家提出了自己关注的问题,问题驱动的做了渐入佳境的讨论。。。。由于时间有限,非常热烈的讨论不得不意犹未尽的暂停,很多想法和问号浮现出来,关于如何运作虚拟团队的话题还在参与者头脑中回旋。。。 江南老师给我印象最深的一句话:“如果我成功的完成了一个项目,告诉客户这是50人的虚拟团队做成的,那么当客户和我谈另一个项目合同时,我说仍然会用虚拟团队完成,客户会置疑我们的完成能力吗?” 以下是这次活动的一些典型想法和观点(仅仅是我当前记录的,其他朋友的收获更多): 1。虚拟团队:使用非传统的、基于网络异地协同的工作模式,达成某种预定目标的团队。 2。虚拟团队是基于目标驱动,任务驱动的,不基于考勤 3。自由支配时间的愿望是虚拟团队得以实现的原动力 4。虚拟团队的权力是被弱化了,依靠一种契约式的合作,依靠信用度来实现任务、目标的分配与达成的 5。虚拟软件研发团队对任务分解的要求非常高:不能成熟的分解任务,风险会加大 6。虚拟团队面对整个世界的可能资源的整合,是对知识,经验的最大可能的有效使用,管理好的虚拟团队的执行能力绝不逊色与传统成熟的团队,甚至绩效远远超越传统团队 7。虚拟团队相比于传统团队,基于“共同利益”的实现,在绩效评估上会更倾向于合理 8。虚拟团队可以使用任务招标的方式来提高任务达成的绩效,也可以把一个任务分配给多个人来降低不能按要求完成任务的风险。 9。虚拟团队的招聘仍然有试用和判断过程,不过不会向传统的3~6个月,紧迫的任务可能要求你在2个小时之内完成对一个应聘者的判断 10。虚拟团队的运作方式对任务相对独立的项目更适用,如果需要密集沟通协作,难度会非常高。 11。软件团队更好的应该是半虚拟半传统的方式去运作,比如在需求调研阶段,团队集中会效率更高,而在编码阶段,按照模块儿的分配,可以实现在家办公。 12。虚拟团队的成员压力往往比传统团队更大,直接就是任务达成情况,而不是在公司坐了多长时间 13。高层管理者的个人魅力对于实施虚拟团队运作方式至关重要 14。虚拟团队的成员的孤独感是个问题。江南运作感觉:这会让团队成员真正见面的氛围更加浓烈 :) 大家提出的问题列表(其中一部分): 1。虚拟团队如何开始? 2。怎样说服上层管理者接受虚拟团队的运作模式? 3。虚拟团队可以在某一个项目团队(不是在公司层面上)运作吗? 4。一个传统组织如何过渡倒虚拟组织? 5。管理成熟度到达怎样的程度才可以变革为虚拟团队? 6。一个运作良好的成熟组织,为什么要转到虚拟团队运作模式?根本原因在哪儿? 7。如何构建虚拟团队的游戏规则? 8。如何有效的控制在运作虚拟团队中的各种风险? 9。虚拟团队的明确定义是什么? 10。如何评估虚拟团队成员的绩效? 11。虚拟团队模式适用于怎样的项目?他不可能适用于各种项目 12。虚拟管理在软件项目的哪些阶段是适用的? 虚拟了,真的有用吗? 江南老师回顾自己运作虚拟团队的经历,总结说“使用虚拟管理后,我的团队绩效没有降低,反而提高了!”
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